Trong vài năm trở lại đây, mô hình bán lẻ chuỗi tại Việt Nam đã thay đổi nhanh hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp không còn chỉ bán hàng tại cửa hàng vật lý, mà đồng thời vận hành trên website, sàn thương mại điện tử, mạng xã hội, livestream và các kênh bán hàng trực tiếp khác. Mỗi kênh mở ra thêm cơ hội tăng trưởng, nhưng cũng kéo theo một hệ thống vận hành ngày càng phức tạp.

Một chuỗi có vài chục đến hàng trăm cửa hàng vật lý, đồng thời bán hàng trên website, các sàn TMĐT như Shopee, Lazada, TikTok Shop,… mỗi ngày tạo ra hàng chục nghìn điểm dữ liệu: đơn hàng, tồn kho, doanh thu theo kênh, chi phí marketing, hiệu suất nhân sự, phản hồi khách hàng. Nhưng nghịch lý là: càng nhiều dữ liệu, ban lãnh đạo càng khó có được một bức tranh tổng thể đáng tin cậy.

Ở nhiều doanh nghiệp bán lẻ lớn, dữ liệu vẫn đang bị chia cắt theo phòng ban:

• Kinh doanh nhìn doanh thu theo kênh nhưng không thấy áp lực tồn kho và chi phí vận hành phía sau.
• Marketing chạy chiến dịch đa nền tảng nhưng khó đo được hiệu quả thực sự đến lợi nhuận từng cửa hàng.
• Tài chính - kế toán mất nhiều thời gian đối soát số liệu từ nhiều nguồn, thiếu dữ liệu real-time để cảnh báo rủi ro.
• HCNS vận hành nhân sự theo ca kíp, KPI phức tạp nhưng đánh giá hiệu suất vẫn mang tính thủ công.
• CSKH xử lý phản hồi rải rác trên nhiều nền tảng, thiếu liên thông với dữ liệu đơn hàng và lịch sử khách mua.
• IT đóng vai trò "chữa cháy" thay vì hỗ trợ chiến lược vận hành dài hạn.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi lớn đặt ra cho các doanh nghiệp bán lẻ chuỗi là:

Làm thế nào để xây dựng một hệ thống vận hành đủ linh hoạt cho đa kênh, đủ minh bạch cho quản trị, và đủ thực tế để đội ngũ triển khai hằng ngày có thể chủ động tối ưu hiệu quả kinh doanh?

Từ quá trình khảo sát thực tế và triển khai cho nhiều doanh nghiệp bán lẻ quy mô lớn, trong đó có các chuỗi điện thoại, UpBase đã nhìn thấy rõ những điểm nghẽn vận hành mang tính hệ thống mà hầu hết retail chuỗi tại Việt Nam đang gặp phải. Bài viết này cung cấp một góc nhìn thực tế mà chúng tôi thu thập được về bức tranh vận hành của chuỗi bán lẻ điện tử trong bối cảnh đa cửa hàng, đa nền tảng, nơi áp lực quản trị ngày càng gia tăng song song với quy mô. Phần 1 sẽ tập trung phân tích các vấn đề và điểm nghẽn vận hành điển hình đang tồn tại trong toàn bộ doanh nghiệp, từ Marketing, Kinh doanh, Vận hành cửa hàng cho đến Kiểm soát nội bộ và Ban điều hành, nhằm giúp nhà quản lý nhận diện đúng gốc rễ vấn đề trước khi bàn tới lời giải. Trên nền tảng đó, Phần 2 của bài viết sẽ đi sâu vào định hướng giải pháp và lộ trình chuyển đổi phù hợp cho mô hình bán lẻ điện tử - viễn thông trong giai đoạn mở rộng quy mô.

1. Bối cảnh: Bán lẻ chuỗi bước vào giai đoạn vận hành đa hệ

Trong vài năm trở lại đây, ngành bán lẻ chuỗi tại Việt Nam đang trải qua một dịch chuyển mang tính cấu trúc. Doanh nghiệp không chỉ vận hành đơn thuần quanh cửa hàng vật lý, mà đồng thời phải quản lý nhiều điểm bán hàng khác nhau. Mỗi kênh mở ra thêm cơ hội tăng trưởng, nhưng cũng kéo theo một tầng vận hành mới. Bán lẻ không còn là bài toán tối ưu từng điểm bán, mà trở thành bài toán điều hành một hệ thống đa kênh, đa phòng ban, đa dòng dữ liệu.

Ở các chuỗi quy mô lớn như ngành hàng điện thoại - điện máy, nơi số lượng cửa hàng, nhân sự và SKU đều ở mức cao, độ phức tạp này càng thể hiện rõ rệt. Một quyết định kinh doanh tại mặt trận front office như mở chiến dịch khuyến mãi, đẩy mạnh một dòng sản phẩm, hay tăng ngân sách marketing luôn kéo theo tác động dây chuyền tới back office: tồn kho, dòng tiền, nhân sự, chăm sóc khách hàng và hạ tầng công nghệ.

Trong bối cảnh đó, vai trò của các bộ phận vận hành không còn tách rời. Front office chịu áp lực phản ứng nhanh với thị trường và khách hàng; back office đóng vai trò giữ cho toàn bộ hệ thống vận hành ổn định khi quy mô liên tục mở rộng. Điều hành doanh nghiệp bán lẻ chuỗi vì thế không chỉ là quản lý từng phòng ban riêng lẻ, mà là quản trị sự liên thông giữa con người - quy trình - dữ liệu trên toàn hệ thống.

Tuy nhiên, khi tốc độ mở rộng kênh bán và tổ chức diễn ra nhanh hơn năng lực kết nối nội bộ, ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý bắt đầu đối mặt với một câu hỏi mang tính nền tảng: liệu mô hình vận hành hiện tại có đủ khả năng theo kịp sự phức tạp ngày càng tăng của bán lẻ đa kênh hay không?

Chính từ câu hỏi đó, những điểm nghẽn vận hành cụ thể ở từng phòng ban dần lộ diện và trở thành thách thức lớn trong hành trình tăng trưởng bền vững của các chuỗi bán lẻ.

2. Thực trạng hệ thống vận hành trong doanh nghiệp bán lẻ chuỗi

Ở các doanh nghiệp bán lẻ chuỗi quy mô lớn, hệ thống vận hành thường được hình thành theo quá trình mở rộng nhanh: mỗi bài toán được giải bằng một công cụ riêng. Kế toán dùng một hệ thống, quản lý chứng từ và phê duyệt dùng một nền tảng khác, các phòng Kinh doanh - Marketing - CSKH lại vận hành trên những công cụ độc lập để quản lý chương trình, bán hàng và báo cáo hiệu quả.

Trong thực tế, vấn đề không nằm ở việc thiếu hệ thống, mà nằm ở chỗ các hệ thống này không được thiết kế để kết nối với nhau.

Hệ quả là nhiều quy trình vẫn mang tính cục bộ và thủ công, phát sinh việc nhập liệu lặp lại, khó tổng hợp dữ liệu và gần như không thể theo dõi theo thời gian thực. Các phòng ban như Kinh doanh, Marketing, Chăm sóc khách hàng vận hành trên những nền tảng khác nhau, thiếu một luồng end-to-end xuyên suốt từ lập kế hoạch, triển khai, theo dõi cho đến tổng kết và báo cáo. Việc tổng hợp số liệu doanh thu, KPI hay hiệu quả chương trình vì thế vẫn phụ thuộc nhiều vào xuất file và xử lý thủ công, không đáp ứng được yêu cầu ra quyết định nhanh của ban lãnh đạo.

Tiếp sau đây, chúng ta sẽ cùng đi từ khối HCNS, đặc biệt khi doanh nghiệp phải quản lý số lượng lớn nhân sự, ca làm linh hoạt và quy trình phê duyệt phức tạp trên nhiều điểm bán.

2.1. Khối HCNS: Khi bài toán nhân sự chuỗi trở thành điểm nghẽn vận hành

Với doanh nghiệp bán lẻ chuỗi, khối HCNS không chỉ làm nhiệm vụ hành chính mà đang trực tiếp ảnh hưởng đến chi phí vận hành, trải nghiệm nhân viên và tính chính xác của dữ liệu tài chính. Tuy nhiên, trong thực tế khảo sát, hệ thống quản trị nhân sự hiện tại vẫn chưa theo kịp độ phức tạp của mô hình vận hành đa điểm bán.

Thứ nhất, bài toán công - ca - lương ngày càng phức tạp nhưng công cụ chưa đáp ứngMô hình sử dụng nhân sự part-time, ghép ca, thay đổi ca linh hoạt theo khung giờ bán khiến việc chấm công trở nên rườm rà. Nhân sự phải chấm công nhiều lần trong một ca, phát sinh độ trễ và sai lệch dữ liệu. Việc thiết lập hệ số lương theo từng thời điểm (giờ cao điểm, ngày lễ, chiến dịch) lại thiếu linh hoạt, khiến HR và kế toán mất nhiều thời gian rà soát, đối soát thủ công.

Thứ hai, quy trình phê duyệt và giải trình còn rời rạc, gây quá tải cho quản lý.Các luồng phê duyệt hiện nay bị "đóng khung" theo toàn doanh nghiệp, trong khi thực tế mỗi phòng ban có đặc thù khác nhau: có phòng cần duyệt, có phòng không. Việc giải trình công ca, điều chỉnh phát sinh vẫn chủ yếu thực hiện qua email, kéo theo nhiều luồng trao đổi chồng chéo, khó kiểm soát. Trưởng bộ phận phải tự tổng hợp thông tin, xử lý dồn vào cuối tháng thay vì giải quyết ngay trong ngày, làm tăng rủi ro sai sót và áp lực vận hành.

Thứ ba, quản lý vòng đời nhân sự chưa liền mạch từ tuyển dụng đến onboarding.Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều nền tảng riêng lẻ cho tuyển dụng, dẫn đến lo ngại khi thay đổi hệ thống sẽ mất các trang tuyển dụng, dữ liệu ứng viên và trải nghiệm ứng tuyển. Các nghiệp vụ như onboarding, cấp mã nhân viên, tạo QR code, gửi và ký hợp đồng điện tử chưa được chuẩn hóa trên một luồng xuyên suốt, khiến HR phải thao tác lặp lại trên nhiều công cụ.

Cuối cùng, trải nghiệm mobile chưa đáp ứng thực tế vận hành chuỗi.Với đội ngũ quản lý cửa hàng và nhân sự làm việc trực tiếp tại điểm bán, mobile là kênh sử dụng chính. Tuy nhiên, phiên bản mobile của hệ thống hiện tại bị hạn chế nhiều thông tin so với bản PC, khiến việc theo dõi, xử lý và phê duyệt không thể diễn ra linh hoạt theo nhịp vận hành thực tế.

Tổng hợp lại, bài toán của khối HCNS là thiếu một hệ thống đủ linh hoạt để quản trị con người theo đúng nhịp vận hành kinh doanh. Và khi dữ liệu nhân sự không chính xác, không kịp thời, tác động dây chuyền sẽ lan sang kế toán, vận hành cửa hàng và cả hiệu quả kinh doanh tổng thể.

2.2. Khối Tài chính - Kế toán: Có quy trình nhưng dữ liệu chưa chạy cùng hệ thống

Trong mô hình bán lẻ chuỗi, Tài chính - Kế toán không chỉ làm nhiệm vụ ghi nhận, mà là trung tâm kiểm soát dòng tiền, chi phí và hiệu quả vận hành toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế triển khai cho thấy hệ thống hiện tại mới dừng ở mức quản lý quy trình, chưa hỗ trợ quản trị dữ liệu tài chính một cách linh hoạt và realtime.

Thứ nhất, quy trình phê duyệt tồn tại nhưng vận hành độc lập, thiếu kết nối dữ liệuDoanh nghiệp đang sử dụng một nền tảng để quản lý công việc và luồng phê duyệt đa phòng ban: từ đẩy phiếu thu - chi, đề nghị thanh toán đến yêu cầu order. Tuy nhiên, hệ thống này chỉ dừng ở việc kiểm soát quy trình, hoạt động độc lập và không kết nối trực tiếp với hệ thống tài chính cốt lõi. Điều này khiến dữ liệu sau phê duyệt không được đồng bộ, buộc kế toán phải nhập tay lại toàn bộ thông tin.

Thứ hai, nhập liệu thủ công kéo dài, làm tăng rủi ro sai sót và độ trễ báo cáoDo thiếu kết nối giữa hệ thống phê duyệt và hệ thống kế toán, đội ngũ kế toán phải thực hiện nhập liệu thủ công cho từng nghiệp vụ. Với quy mô chuỗi, số lượng giao dịch lớn và phát sinh liên tục, việc này không chỉ tốn thời gian mà còn làm tăng nguy cơ sai lệch dữ liệu, đặc biệt khi cần đối soát theo tháng, theo cửa hàng hoặc theo chương trình bán hàng.

Thứ ba, báo cáo thiếu linh hoạt, không phục vụ nhu cầu quản trịCác báo cáo hiện tại chủ yếu xuất ra Excel với khả năng tuỳ biến rất hạn chế. Dù quy trình có nhiều trường thông tin, nhưng khi xuất báo cáo chỉ lấy được một phần dữ liệu, không đáp ứng được nhu cầu phân tích chuyên sâu như:

• Chi phí theo tháng, theo cửa hàng, theo chiến dịch
• So sánh chi phí - doanh thu giữa các kênh
• Theo dõi biến động chi phí theo thời gian

Điều này khiến phòng Tài chính mất nhiều công sức xử lý lại dữ liệu, trong khi ban lãnh đạo vẫn thiếu một bức tranh tổng thể và kịp thời.

Thứ tư, thiếu lớp hệ thống trung tâm để chuẩn hóa và phân quyền báo cáo.Doanh nghiệp hiện chưa có đội ngũ IT chuyên trách để thiết kế và duy trì hệ thống tích hợp. Các phòng ban tự thiết lập luồng phối hợp theo nhu cầu riêng, dẫn đến thiếu chuẩn chung và khó mở rộng. Kỳ vọng đặt ra là có một nền tảng cho phép:

• Tuỳ biến báo cáo theo từng vai trò người dùng
• Tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn
• Sẵn sàng kết nối API sang các phần mềm kế toán hiện hữu

Tổng thể, bài toán của khối Tài chính - Kế toán là thiếu một hệ thống dữ liệu hợp nhất. Khi quy trình và dữ liệu không liền mạch, CFO và ban lãnh đạo khó nắm được chi phí thực, khó ra quyết định nhanh và càng khó kiểm soát hiệu quả vận hành khi doanh nghiệp tiếp tục mở rộng.

2.3. Khối Chăm sóc khách hàng: Nhiều dữ liệu, nhưng thiếu khả năng giám sát và cảnh báo chủ động

Trong mô hình bán lẻ chuỗi đa kênh, CSKH không chỉ dừng ở việc tiếp nhận và xử lý phản hồi, mà là tuyến phòng thủ trực tiếp bảo vệ trải nghiệm khách hàng và hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy hệ thống hiện tại mới đáp ứng được khâu tiếp nhận và xử lý ticket, trong khi năng lực giám sát hiệu suất, phát hiện rủi ro và cảnh báo sớm vẫn còn nhiều khoảng trống.

Thứ nhất, quy trình xử lý ticket đã hình thành nhưng phụ thuộc nhiều vào thao tác thủ công.Dữ liệu phản hồi khách hàng được lấy từ hệ thống khảo sát sau mua và chuyển thành ticket hỗ trợ. Từ đây, các yêu cầu được phân luồng về cửa hàng hoặc bộ phận liên quan như bán hàng online, kỹ thuật, thu ngân… CSKH có thể tạo, quản lý và theo dõi ticket theo cá nhân hoặc theo nhóm; đồng thời cập nhật trạng thái xử lý, hoàn tất hoặc yêu cầu xử lý lại khi cần.

Tuy nhiên, phần lớn các thao tác kiểm tra, lọc, tìm kiếm ticket, đặc biệt với các trường hợp trễ hạn vẫn phải xuất dữ liệu ra ngoài để xử lý thủ công, thay vì được hiển thị trực tiếp trên hệ thống theo thời gian thực.

Thứ hai, đánh giá chất lượng xử lý còn tách rời khỏi giám sát kỷ luật vận hànhCSKH thực hiện đánh giá đạt/không đạt đối với các ticket phát sinh từ khảo sát khách hàng, qua đó tổng hợp số lần sai phạm của từng vị trí tại cửa hàng (bán hàng, thu ngân, kỹ thuật, bảo vệ…). Dữ liệu này có giá trị lớn cho công tác quản trị chất lượng dịch vụ.

Tuy nhiên, hệ thống hiện tại chưa hỗ trợ theo dõi trực tiếp các ticket trễ hạn hoặc vi phạm vượt ngưỡng. Để xác định bộ phận hay nhân sự nào vi phạm nhiều lần, đội ngũ CSKH vẫn phải tải dữ liệu, nhập công thức tính và tổng hợp thủ công, vừa tốn thời gian, vừa khó đảm bảo tính kịp thời để đưa ra biện pháp xử lý phù hợp.

Thứ ba, thiếu công cụ phân tích tần suất vi phạm và cảnh báo sớm.Một nhu cầu quan trọng từ CSKH là khả năng theo dõi tần suất vi phạm theo bộ phận hoặc theo từng nhân sự, từ đó chủ động cảnh báo khi đã chạm ngưỡng cần áp dụng biện pháp kỷ luật mạnh hơn. Tuy nhiên, hiện nay việc này chưa được hỗ trợ trực tiếp trên hệ thống, khiến CSKH chỉ phát hiện vấn đề khi đã tổng hợp báo cáo cuối kỳ.

Điều này làm giảm vai trò của CSKH trong việc ngăn chặn rủi ro trải nghiệm khách hàng từ sớm, thay vì chỉ xử lý hậu quả.

Thứ tư, dữ liệu giao tiếp với các bộ phận liên quan còn phân tánTrong quá trình xử lý phản hồi, CSKH thường phải gửi email yêu cầu giải trình từ các bộ phận liên quan, sau đó tổng hợp thông tin để phản hồi lại khách hàng. Tuy nhiên, việc tìm kiếm và đối soát email hiện chủ yếu thực hiện thủ công, chỉ tìm được theo tiêu đề thay vì theo nội dung, gây khó khăn khi cần rà soát lại toàn bộ lịch sử xử lý một vụ việc.

Thứ năm, báo cáo tồn tại nhưng chưa thực sự phục vụ điều hành.Hệ thống hiện tại có thể cung cấp các báo cáo tổng quan như: số lượng ticket theo khu vực, nguồn ticket, loại yêu cầu, tình trạng xử lý, hoặc thời gian xử lý trung bình của từng bộ phận. Tuy nhiên, các báo cáo này chủ yếu mang tính thống kê, chưa kết nối chặt chẽ với các chỉ số cảnh báo, SLA hay kỷ luật vận hành để hỗ trợ quản lý ra quyết định nhanh.

Tổng thể, bài toán của khối CSKH không nằm ở việc thiếu dữ liệu hay thiếu quy trình, mà ở chỗ thiếu một hệ thống giúp biến dữ liệu ticket thành công cụ giám sát và cảnh báo chủ động.

2.4. Khối Marketing: Vận hành đa kênh mạnh, nhưng thiếu một trục dữ liệu chung để điều hành

Trong mô hình bán lẻ chuỗi, Marketing không còn là một bộ phận hỗ trợ truyền thông, mà đã trở thành động cơ tăng trưởng trực tiếp, gắn chặt với doanh thu, tồn kho và kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, khi quy mô mở rộng và kênh bán ngày càng phân mảnh, bài toán lớn nhất của Marketing không nằm ở năng lực triển khai, mà ở khả năng điều phối và đo lường hiệu quả trên một hệ thống thống nhất.

Thứ nhất, cơ cấu Marketing chuyên môn hóa cao nhưng vận hành phân mảnhMarketing được chia theo các mảng chuyên sâu như Digital (DGT), Content, Trade Marketing, Social, CRM - Admin (nghiệm thu hợp đồng, loyalty, email marketing…). Mỗi nhóm làm tốt phần việc của mình, nhưng lại vận hành trên các công cụ khác nhau, theo logic riêng của từng kênh.

Bên cạnh đó, Marketing cùng lúc phải xử lý hai lớp kế hoạch:

• ‍Kế hoạch nhãn hàng: làm việc trực tiếp với các brand, chịu áp lực cam kết chỉ tiêu và timeline riêng.‍
• Kế hoạch cấp công ty: xây dựng dựa trên ngân sách được phân bổ và phối hợp chặt với khối Kinh doanh.

Việc thiếu một không gian chung để liên kết hai lớp kế hoạch này khiến Marketing dễ rơi vào trạng thái "chạy song song", khó nhìn được bức tranh tổng thể về ưu tiên nguồn lực.

Thứ hai, mỗi kênh một công cụ - dữ liệu không tự kết nốiTrong thực tế triển khai:

• Digital Marketing làm việc trực tiếp trên các nền tảng quảng cáo.
• Trade Marketing theo dõi kế hoạch và hiệu quả qua bảng tính.
• Social Media khai thác dashboard riêng từ từng nền tảng.
• CRM - Admin quản lý nghiệm thu hợp đồng, loyalty, email marketing bằng các công cụ độc lập.

Công cụ phối hợp nội bộ chủ yếu đóng vai trò phát hành công việc và trao đổi, chưa phải là nơi tập trung dữ liệu hiệu suất. Điều này khiến dữ liệu Marketing tồn tại ở nhiều "điểm rơi", không có một nguồn dữ liệu trung tâm để theo dõi xuyên suốt.

Thứ ba, báo cáo tốn nhiều công sức nhưng vẫn thiếu góc nhìn điều hành

Dữ liệu từ các kênh thường được tổng hợp thủ công qua bảng tính. Sau đó, quản lý Marketing phải tiếp tục tổng hợp lại và điền vào một form báo cáo riêng để gửi BOD. Quy trình này:

• Tiêu tốn nhiều thời gian của cả team và quản lý
• Phụ thuộc vào thao tác thủ công, dễ sai lệch số liệu
• Khiến báo cáo mang tính hậu kiểm, thiếu tính realtime

Quan trọng hơn, BOD nhận được báo cáo ở dạng tổng hợp cuối cùng, khó truy ngược lại từng kênh, từng chiến dịch hay từng nhóm triển khai khi cần đặt câu hỏi sâu hơn.

Thứ tư, thiếu liên kết trực tiếp giữa hiệu quả Marketing và kết quả kinh doanhDo dữ liệu Marketing chưa được kết nối chặt với dữ liệu bán hàng và vận hành, việc trả lời những câu hỏi cốt lõi vẫn mất nhiều thời gian, ví dụ:

• Kênh nào đang đóng góp hiệu quả nhất vào doanh thu thực?
• Chiến dịch nào đang tiêu ngân sách nhưng không tạo chuyển đổi tương xứng?
• Hoạt động nào nên được ưu tiên hoặc cắt giảm ngay trong tuần?

Khi Marketing không có dashboard chung để tự nhìn thấy hiệu quả của mình theo thời gian thực, việc tối ưu thường chỉ diễn ra sau khi chiến dịch đã kết thúc, thay vì được điều chỉnh trong lúc đang chạy.

Tổng thể, bài toán của khối Marketing là thiếu một nền tảng giúp kết nối kế hoạch - triển khai - dữ liệu - báo cáo trên cùng một hệ thống.

2.5. Khối Kinh doanh: Nhiều dữ liệu nhưng khó tăng trưởng

Trong mô hình bán lẻ chuỗi ngành điện thoại, khối Kinh doanh là trung tâm kết nối giữa nhà cung cấp - tồn kho - cửa hàng - marketing - tài chính. Đây cũng là nơi mọi quyết định về nhập hàng, phân bổ ngân sách, triển khai chương trình bán hàng và xử lý tồn kho đều tác động trực tiếp đến dòng tiền và lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy hệ thống hiện tại mới chỉ đáp ứng ghi nhận dữ liệu, chưa hỗ trợ điều hành kinh doanh theo thời gian thực.

Thứ nhất, dữ liệu kinh doanh tồn tại nhưng phân tán, thiếu lớp phân tích cho quản lý

Hệ thống lõi hiện tại đảm nhiệm việc hạch toán doanh thu, tồn kho, công nợ và chiết khấu từ nhà cung cấp. Dữ liệu từ mua hàng, giao nhận, bán ra tại cửa hàng đều được đẩy về hệ thống trung tâm. Tuy nhiên, các báo cáo chủ yếu ở dạng file xuất thô, khiến đội ngũ kinh doanh phải tự xử lý và phân tích lại nếu muốn trả lời các câu hỏi quản trị như:

• Ngành hàng nào đang tăng trưởng tốt, ngành hàng nào cần xả tồn?
• Hiệu quả kinh doanh theo brand, theo cửa hàng, theo khu vực đang chênh lệch ra sao?
• Rebate từ nhà cung cấp đang đóng góp bao nhiêu vào lợi nhuận thực?

Thứ hai, kế hoạch mua hàng và bán hàng chưa nằm trong một luồng end-to-end

Kế hoạch mua hàng không được lập trực tiếp trên hệ thống lõi mà chủ yếu xử lý thủ công qua file, dựa trên dữ liệu tồn kho tham chiếu. Các đơn mua, kế hoạch nhập hàng, đề xuất NCC được gửi rời rạc, buộc quản lý phải double-check nhiều lớp trước khi phê duyệt.

Ở chiều ngược lại, kế hoạch bán hàng theo tuần/tháng/quý được ban hành dưới dạng thông báo, nhưng thiếu công cụ theo dõi:

• Mức độ triển khai thực tế tại cửa hàng
• Tiến độ hoàn thành chỉ tiêu theo từng ngành hàng, từng chương trình
• Mối liên hệ giữa kế hoạch - tồn kho - kết quả bán ra

Điều này khiến việc điều chỉnh kế hoạch thường diễn ra chậm, sau khi đã phát sinh tồn kho hoặc hụt doanh số.

Thứ ba, luồng tài chính - chiết khấu - thanh toán chưa được tự động hóa

Khối Kinh doanh phải xử lý nhiều nghiệp vụ liên quan đến tài chính:

• Đề nghị thanh toán rải rác cho từng chương trình
• Theo dõi chiết khấu từ nhà cung cấp theo tháng
• Xuất trả hàng cho NCC, xử lý chứng từ qua nhiều hệ thống

Dù quy trình đã tồn tại, nhưng dữ liệu chưa được liên thông xuyên suốt giữa kinh doanh và kế toán. Việc phân bổ ngân sách, đối soát chiết khấu hay tổng hợp hiệu quả chương trình vẫn cần nhiều thao tác thủ công, làm tăng độ trễ và rủi ro sai lệch.

Thứ tư, thiếu kết nối giữa Kinh doanh và Marketing trong triển khai chương trình

Các chương trình kinh doanh thường mang tính liên phòng ban: Marketing triển khai truyền thông, Kinh doanh chịu trách nhiệm bán hàng, Đào tạo chuẩn bị kiến thức sản phẩm, CSKH hỗ trợ sau bán. Tuy nhiên, hiện chưa có công cụ giúp:

• Kinh doanh nắm được Marketing đang triển khai những hoạt động nào
• Theo dõi ngân sách Marketing phân bổ cho từng brand, từng điểm bán
• Đánh giá hiệu quả chương trình một cách tổng thể sau khi kết thúc

Hệ quả là chương trình kết thúc, nhưng thiếu dashboard phân tích đa chiều để trả lời câu hỏi "Điều gì hiệu quả? Điều gì cần thay đổi cho lần tiếp theo".

Thứ năm, vận hành cửa hàng phức tạp nhưng thiếu góc nhìn tổng hợp

Ở cấp cửa hàng, trưởng cửa hàng phải xử lý đồng thời nhiều nghiệp vụ: quản lý ca làm, kiểm kê tồn kho, xin điều chuyển hàng, triển khai chương trình bán hàng, tiếp nhận bảo hành, xử lý ticket nội bộ. Dữ liệu phát sinh ở nhiều hệ thống khác nhau, nhưng không có một dashboard giúp:

• Theo dõi tồn kho sắp hết, tồn kho chậm luân chuyển
• Cảnh báo bảo hành, lỗi sản phẩm
• Tổng hợp chi phí điều chuyển, tần suất luân chuyển theo khu vực
• Chấm điểm, đánh giá hiệu quả vận hành từng cửa hàng theo ngày/tuần/tháng

Điều này khiến quản lý khu vực và ban lãnh đạo khó có được cái nhìn toàn cảnh để điều hành chuỗi một cách chủ động.

Khối Kinh doanh hiện có rất nhiều dữ liệu: từ doanh thu, tồn kho, NCC, chương trình bán hàng đến hiệu suất cửa hàng. Nhưng khi dữ liệu chưa được kết nối thành một luồng xuyên suốt kế hoạch - triển khai - đo lường - tối ưu, ban lãnh đạo vẫn phải ra quyết định dựa trên tổng hợp thủ công và kinh nghiệm cá nhân.

Đây chính là điểm nghẽn lớn nhất khi chuỗi bán lẻ tiếp tục mở rộng quy mô: tăng trưởng nhanh hơn năng lực điều hành bằng hệ thống.

2.6. Khối Kiểm soát nội bộ: Quy trình có, nhưng thiếu hệ thống để giám sát và phòng ngừa rủi ro

Trong mô hình bán lẻ chuỗi, Kiểm soát nội bộ (KSNB) không chỉ dừng ở việc phát hiện sai phạm, mà còn đóng vai trò phòng ngừa rủi ro, đảm bảo tính tuân thủ và kỷ luật vận hành xuyên suốt toàn hệ thống cửa hàng. Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy hoạt động kiểm soát hiện nay vẫn phụ thuộc nhiều vào checklist thủ công, file tổng hợp rời rạc và trao đổi phân tán qua nhiều kênh, khiến công tác giám sát thiếu tính hệ thống và khó mở rộng theo quy mô.

Thứ nhất, chấm điểm và giám sát cửa hàng mang tính thủ công, thiếu khả năng phân tích xu hướngHoạt động chấm điểm tuân thủ cửa hàng như đồng phục, tác phong, vệ sinh, kiến thức nhân viên… hiện được thực hiện thông qua checklist và hình ảnh minh chứng. Dữ liệu sau kiểm tra được tải về và xử lý thủ công, mở từng phiếu để rà soát và duyệt kết quả. Cách làm này khiến bộ phận KSNB gặp khó khăn trong việc phân tích xu hướng tuân thủ theo thời gian, theo khu vực hoặc theo từng cửa hàng, từ đó khó xác định đâu là điểm rủi ro mang tính hệ thống cần ưu tiên xử lý.

Thứ hai, kiểm soát vận hành và tuân thủ quy trình thiếu cơ chế cảnh báo sớmCác nội dung giám sát như giờ giấc làm việc, tồn kho, thất thoát, tuân thủ quy trình vận hành hàng ngày đều có dữ liệu, nhưng chủ yếu được rà soát thủ công sau khi sự việc đã xảy ra. Việc thiếu dashboard và cảnh báo tự động khiến các hành vi sai lệch lặp lại nhiều lần trước khi được phát hiện, làm gia tăng rủi ro gian lận và tổn thất vận hành.

Thứ ba, phối hợp xử lý vi phạm liên phòng ban còn rời rạcKhi phát sinh vi phạm hoặc yêu cầu khắc phục, thông tin được trao đổi qua nhiều kênh khác nhau như email, công cụ chat hoặc hệ thống tác nghiệp rời rạc. Việc này dẫn đến tình trạng thông tin bị trôi, khó theo dõi tiến độ xử lý, thiếu một đầu mối tổng hợp để biết vi phạm nào đã được xử lý, vi phạm nào đang tồn đọng, và bộ phận nào đang chịu trách nhiệm chính.

Thứ tư, nghiệp vụ kiểm kê phức tạp nhưng chưa được số hóa end-to-endHoạt động kiểm kê, cả offline và online, liên quan đến nhiều bước: chuẩn bị hàng hóa, đối soát dữ liệu hệ thống với thực tế, giải trình chênh lệch, đề xuất và theo dõi phương án xử lý. Hiện tại, phần lớn các bước này vẫn được thực hiện qua file, hình ảnh, email hoặc trao đổi trực tiếp, khiến quá trình theo dõi kéo dài, khó tổng hợp lịch sử kiểm kê và khó đánh giá hiệu quả xử lý chênh lệch theo thời gian.

Thứ năm, xử lý phản ánh, khiếu nại và vi phạm chưa được quản lý theo vòng đời sự vụCác phản ánh và khiếu nại từ cửa hàng hoặc phát hiện từ nghiệp vụ KSNB được tiếp nhận và xử lý theo từng sự vụ riêng lẻ. Tuy nhiên, thiếu một hệ thống quản lý xuyên suốt từ tiếp nhận - phân công - điều tra - đề xuất phương án - phê duyệt - theo dõi thực thi. Điều này làm giảm khả năng tổng hợp dữ liệu vi phạm theo loại hình, mức độ và tần suất, từ đó hạn chế vai trò phòng ngừa rủi ro của KSNB.

Thứ sáu, báo cáo kiểm soát tiêu tốn nhiều nguồn lực nhưng thiếu tính thời gian thực

Việc tổng hợp báo cáo kiểm soát theo tuần, tháng, quý hiện vẫn đòi hỏi nhiều công sức chỉ để nhặt và làm sạch dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau. Ban lãnh đạo không có khả năng theo dõi tình hình tuân thủ và rủi ro vận hành theo thời gian thực, mà chỉ tiếp cận thông tin sau khi đã được tổng hợp thủ công.

Hoạt động kiểm soát nội bộ hiện đã bao phủ hầu hết các điểm rủi ro quan trọng của chuỗi bán lẻ. Tuy nhiên, khi dữ liệu và quy trình chưa được số hóa và kết nối xuyên suốt, KSNB vẫn chủ yếu phản ứng sau sự cố, thay vì chủ động phát hiện xu hướng và ngăn chặn rủi ro từ sớm.

Khi đặt các mảnh ghép vận hành cạnh nhau, có thể thấy rõ rằng vấn đề của nhiều chuỗi bán lẻ điện tử không nằm ở từng phòng ban riêng lẻ, mà nằm ở việc thiếu một lớp hệ thống đóng vai trò điều hành.

Một hệ thống đủ khả năng:

• Kết nối dữ liệu xuyên phòng ban
• Theo dõi toàn bộ vòng đời: kế hoạch - triển khai - đo lường - tối ưu
• Cung cấp góc nhìn realtime cho quản lý và ban lãnh đạo

Phần 2 của bài viết sẽ đi sâu phân tích định hướng giải pháp và lộ trình chuyển đổi số phù hợp cho mô hình bán lẻ điện tử - viễn thông, từ góc nhìn hệ thống hóa vận hành và quản trị dựa trên dữ liệu, thay vì chỉ dừng lại ở việc vá từng vấn đề đơn lẻ.